Titelstory Begleiter

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„Als öffentliche Behörde muss das Ingenieurskorps die richtigen Dinge tun und diese Dinge dann auch richtig tun. Was die Linderung von Sturmschäden in New Orleans betrifft, haben wir laut Kongress und gemäß den verschiedenen Behörden denen wir dienen die richtigen Dinge getan und im Rahmen der öffentlichen Politik gehandelt. Unser Fehler lag im Nachhinein darin, dass wir die Dinge nicht richtig getan haben. Ich sage ‚im Nachhinein’, weil unsere Ingenieure und Entscheidungsträger akzeptable Designvorrichtungen verwendeten, die den Kollaps der Flutdämme entlang der Stadtmauer nicht vorausahnten. Auf der einen Seite war es leicht, aufzustehen und die Verantwortung zu übernehmen, weil es das Richtige war. Es gab sicherlich viele mildernde Umstände, die über die Zeit hinweg sichtbar werden. Aber es war auch sehr schwer, da ich öffentlich den Fakt akzeptieren musste, dass die Behörde, auf die die Öffentlichkeit seit mehr als 200 Jahren vertraut, zum Verlust von Leben und Besitztum beigetragen hat – etwas, dass keiner meiner Vorgänger je hatte tun müssen.”

„Wenn man sich die Geschichte des Hurrikan-Schutzsystems rund um „Lake Pontchartrain” ansieht, dann wurde unsere erstmalige Empfehlung damals im Jahr 1965 – eine große Flutwehr am Mund des Sees zu errichten – durch eine Umweltschutzklage im Rahmen des „National Environmental Policy Act (NEPA)” angefochten. Und mit jeder weiteren Empfehlung stießen wir auf Opposition und Ablehnung, sodass wir schließlich mit dem derzeitigen System an Deichen und Flutwällen entlang der Seefront und der Kanäle arbeiteten. Einer unserer Fehler, der im Rahmen der „Interagency Performance Evaluation Task Force (IPET)” hervorgebracht wurde, war die fehlende Erkennung von kumulativen Risiken, die mit jeder folgenden Planänderung einhergingen.”

„Einer unserer Ingenieursphilosophen brachte unsere Situation auf den Punkt und verglich sie mit dem Kochen von Fröschen: Wenn man einen Frosch kochen möchte, sollte man nicht das Wasser kochend heiß machen und dann den Frosch hinein werfen, weil er sonst wieder herausspringt. Aber wenn man ihn in einen schönen Topf mit kühlem Wasser setzt, ihn auf den Herd stellt und den Herd anmacht, wird sich das Wasser langsam erwärmen. Er wird also im Wasser bleiben und realisiert nicht, dass er gekocht wird bis es zu spät ist. Wie auch der Frosch, bemerkten wir nicht den kumulativen Einfluss der schrittweisen Entscheidungen über eine Zeit von 40 Jahren. Wir erkannten das zusätzliche Risiko an jedem Entscheidungspunkt, aber erkannten nicht den dramatischen Unterschied zwischen unserer originalen Empfehlung und der finalen Lösung. Hätten wir gesagt ‚stellt von den großen Wehren auf dünne Wände (I-walls) um’ wäre der Schockeffekt ziemlich dramatisch gewesen. Jemand hätte wahrscheinlich gesagt ‚Da besteht so ein großer Unterschied; warum sollten wir so etwas tun?’ Und wir hätten uns die desaströsen Konsequenzen vielleicht erspart. Der andere Faktor, der auch mit sukzessiver Veränderung zu tun hat, war, dass das Projekt 1965 autorisiert wurde; und als der Hurrikan 40 Jahre später einschlug, hatten wir es nur zu 80% fertig. Und viel von dem was wir getan hatten und als abgeschlossen ansahen, war durch die geologischen Prozesse der Absenkung und Meeresspiegeländerung überholt. Teil des Problems war die stufenweise Finanzierung, die wir vom Kongress erhielten. Und ein Teil dessen geht auf den politischen Prozess zurück, der die Aktivitäten des Korps begleitet.

Das ist einer der Gründe warum wir die „Hurricane Protection Decision Chronology (HPDC)” eingeführt haben (Chronologie der Entscheidungen zum Schutz gegen Hurrikans). Sie ist der Versuch, alle archivierten Informationen, die wir im Zusammenhang mit getroffenen Entscheidungen finden konnten, zusammen zu tragen. Unsere Absicht lag nicht darin, eine Rechtfertigung für unsere Entscheidungen zu erstellen, sondern eher darin, die Quelldokumente und Informationen bereitzustellen, damit Leser ihre eigenen Schlussfolgerungen aus der transparenten Präsentation von Fakten ziehen können. Ich bin überzeugt, dass diejenigen, die wirklich interessiert sind und sich die Zeit nehmen, um die Historie durchzugehen, verstehen werden, dass das Korps nicht einfach mal eben gesagt hat ‚Hey, lasst uns ein paar Deiche und ‚I-walls’ rund um New Orleans aufbauen.’ Ich glaube auch, dass die HPDC eine Quelle sein wird, die enormen Einblick in die öffentliche Politik und Entscheidungsfindung gibt und vielleicht sogar zu notwendigen Reformen führt.”

„Eins der wichtigsten Dinge in der IPET und der HPDC ist das Risikokonzept – angefangen beim persönlichen Risiko, dem Individuen ausgesetzt sind, wenn sie sich dafür entscheiden, in einer Region zu leben oder zu bauen, bis zum öffentlichen Risiko, das durch öffentliche Behörden geregelt werden muss. Es gibt Lebenssicherheitsrisiken und wirtschaftliche Risiken; also muss man diese beiden verstehen. Es ist klar, dass diese Risiken nicht ausreichend an unsere Bewohner kommuniziert wurden oder von vielen öffentlichen Behörden nicht verstanden oder kontrolliert wurden. Man muss aber auch andere Risiken verstehen – wie die Risiken gegenüber der natürlichen Umwelt, insbesondere für Wasserökosysteme – wenn man einen Deich baut und den natürlichen Lauf eines Flusses verändert. Im Korps selbst haben wir wirklich nicht viele Entscheidungen getroffen. Die Rolle des Korps besteht darin, Empfehlungen an die Regierung oder den Kongress zu geben. Mein Mantra war es, sicherzustellen, dass diejenigen, die Entscheidungen trafen – Einzelpersonen oder auch öffentliche Behörden – fundierte Entscheidungen treffen konnten, unter Einbezug aller ihnen zugänglichen Informationen, sodass sie auch die Konsequenzen verstanden, egal ob positiv oder negativ. Wenn wir mit öffentlichen Behörden arbeiten und sagen ‚Das sind Ihre Optionen und ihre Vor– und Nachteile. Das ist unsere Empfehlung. Wenn Sie diese nicht wahrnehmen wollen, hat Ihre favorisierte Alternative die folgenden Risiken. Sind Sie mit diesem erhöhten Risiko einverstanden?’ Das mag sich wie CYA (Militärsprache: Ausdruck, um sich gegen etwas abzusichern) anhören, aber in Wahrheit ist es wirklich nicht so. Es geht darum, sicherzustellen, dass sie wirklich fundierte Entscheidungen treffen und nicht am Ende zurückkommen und sagen ‚Hätte ich das gewusst, hätte ich das nie getan.’”

„Ich habe immer geglaubt, dass 10% des Lebens das ist, was dir zustößt und 90% davon abhängt, wie du darauf reagierst. Ich finde es enttäuschend, dass kein anderer, keine andere Behörde oder Gruppe, die zu dem schrecklichen Verlust während Katrina beigetragen hat, gesagt hat ‚Wir hätten die Dinge anders machen können oder besser.’ Jeder andere hat sich sehr angegriffen gefühlt. Das Ingenieurskorps war der einzige Verein, der den Mut hatte aufzustehen und zu sagen ‚Wir haben es vermasselt.’ Die „Twelve Actions for Change (AFC)” (12 Aktionen für Veränderung) repräsentieren eine institutionelle Antwort darauf, dass das Korps anerkennt, dass es die Dinge anders machen muss. Es war ein Weg um zu sagen ‚Wir haben es verstanden, wir haben etwas daraus gelernt.’”

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„Es ist schwer für Menschen, Risiko zu verstehen; und ich denke, dass Menschen das Risiko in manchen Fällen einfach als normal ansehen. Ein besseres Verständnis und zukünftig ein voraussagendes Werkzeug da draußen zu haben, dass sagt ‚Wenn der Sturm eine bestimmte Kategorie erreicht, wie hoch und wie kräftig ist dann die Welle, die auf New Orleans schlagen wird?’, das ist was die Leute verstehen müssen. ‚Wird diese Welle den 5 oder 8 Meter hohen Deich in meinem Garten überschwemmen?’ Ich denke diese Information ist sehr wichtig. Zu sagen ‚Eine 9 Meter hohe Welle wird auf New Orleans treffen und ich wohne hinter einem Deich, der ein 100-jähriges Schutzlevel aufweist’ hilft keinem weiter. Man muss kapieren, dass es einen 5 Meter hohen Deich gibt und eine 9 Meter hohe Welle im Anmarsch ist. Es braucht nicht viel, um 5 von 9 abzuziehen und zu wissen, dass 4 Meter Wasser überschwappen wird. Ich finde, dass man es so einfach halten muss, damit die Leute es verstehen können.”

„Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Leute an einen 30-Sekunden langen Audiobericht gewohnt sind, der definiert wer das Problem ausgelöst hat oder was das Problem ist. Wenn man also von einem System von Fehlern anfängt – und erzählt, dass es eine ganze Reihe von Dingen gab, die zu der Tragödie beigetragen haben – dann gibt es da draußen welche, die anfangen zu denken ‚Moment, du erzählst mir nicht die Wahrheit; du versuchst zu vertuschen was wirklich falsch gelaufen ist; ihr großartigen Ingenieure müsst uns sagen worin wirklich das Problem hier lag.’ Dabei ist es komplizierter als die wahren Schlüsselprobleme auf einen 30-Sekunden langen Bericht zu dezimieren.”

„Über die Jahre redete das Korps über ‚Flutkontrolle’; und dann realisierte es, dass wir vielleicht aufgrund dieser Terminologie ein Teil des Problems sein könnten. Wir können die Flut nicht kontrollieren. Wir mögen vielleicht die Schäden reduzieren können, indem wir Deiche und Dämme bauen, die einen gewissen Schutz bieten. Aber man wird nicht die Flut kontrollieren können; man wird keinen Hurrikan steuern können – jedenfalls nicht in der nahen Zukunft. Wir müssen verstehen, dass die Menschen am Ende des Tages ihre eigenen Entscheidungen fällen. Was wir als Ingenieure und Wissenschaftler besser machen müssen ist die Bereitstellung von besseren Werkzeugen und Techniken, damit sie fundierte Entscheidungen treffen können. Falls Leute in New Orleans leben wollen, dann müssen sie das Risiko begreifen, dass damit zusammenhängt, wenn man fast zwei Meter unterhalb des Meeresspiegels wohnt – ohne Hurrikan. Und die Menschen müssen verstehen, dass auch wenn sie versichert sind, dies nur für materiellen Besitz gilt. Das hat nichts damit zu tun, dass die Gesundheit der Menschen versichert ist. Die Versicherung wird den Verlust eines Menschenlebens nicht wiedergutmachen.”

„Möglicherweise müssen Gemeinden solche Dinge wie Desasterbereitschaft ernster nehmen und Aufgaben erfüllen, so wie bei einer Feuer– oder Sicherheitsübung zuhause oder in der Schule. Vielleicht müssen Menschen den lokalen Führungsstil hinterfragen: „Wie sieht der Evakuierungsplan für Menschen aus, die in Pflegeheimen leben?” 75% der Leute, die in New Orleans ihr Leben gelassen haben waren älter als 60 – entweder ältere Leute oder körperlich Benachteiligte – solche, die sich am wenigsten ohne Hilfe in Sicherheit bringen konnten. Wie wird die Gemeinde sich um solche Fälle kümmern? Man muss einen Plan haben, um sich um diese Leute zu kümmern und um sie in Sicherheit zu bringen.”

„Meine Rolle in der IPET war hinter den Kulissen und beinhaltete die Beratung des Chefs, um mit den Nachforschungen und der Suche nach den Fakten – und nichts als den Fakten – zu beginnen. Ich formulierte das allgemeine Konzept und den Rahmen für die forensische Untersuchung, die die unabhängige Bewertung seitens des externen Untersuchungsgremiums, sowie die Auswahl von Dr. Link und Dr. Jaeger als Leiter der Untersuchung beinhaltete. Außerdem leitete ich diesen Vorgang bis zu meiner Pensionierung. Für mich persönlich ist die ganze IPET Untersuchung und der externe Bewertungsprozess – also die Art wie er aufgesetzt war und durchgeführt wurde – wahrscheinlich eins der Dinge, auf die ich in meiner Karriere am meisten stolz bin. Die Studie ist historisch; sie wird die Praxis der Ingenieure verändern. Ich denke die Leute werden sich sagen, dass eines der großartigsten Arbeitsergebnisse, das aus dieser IPET Untersuchung hervorgehen wird, eine risikobasierte Methodologie ist . . . die bereits Teil der Flug– und Autoindustrie ist.”

„Ich gehe immer wieder auf die einfachste Sache ein, nämlich der Verwendung von Anschnallgurten im Auto. Man reduziert durch sie nicht die Gefahr eines Unfalles, genau wie man das auch nicht durch Airbags tut. Jedoch verringert man die Konsequenzen, falls ein solches Ereignis eintritt (d.h. den Verlust eines Menschenlebens und/oder persönliche Verletzungen). Genau dort müssen wir uns bei den Deichen hinbewegen und zwar, dass wir den Leuten helfen, ihr Risiko durch Notfallevakuierungspläne herunterzustufen, d.h. Entscheidungen über Evakuierungen schneller zu treffen und sicherzustellen, dass nicht acht Gemeinden einen Vertrag mit derselben Busgesellschaft haben, sodass diese im Falle eines Notfalls nicht überfordert ist. Informiert euch, wenn ihr in der Nähe eines Deichs wohnt; versteht, was dieser Deich bedeutet und welchen Schutz er bietet. Aber noch wichtiger ist es, das Restrisiko für deine Familie, deine Gemeinde und deine Arbeit zu verstehen. Stellt detaillierte Fragen. Wenn die Leute von New Orleans das verstanden hätten, wären möglicherweise weniger Menschen umgekommen.”

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„Ich denke das IPET und die HPDC zeigen wie komplex das ganze System und die Umwelt war – die Bundesregierung in Partnerschaft mit staatlichen und lokalen Behörden, eine Vielzahl an involvierten Behörden über einen Zeitraum von 40 Jahren, verschiedene Autoritätslevel, verschiedene Projekte, autorisiert zu verschiedenen Zeitpunkten, unterschiedlich finanziert, zu verschiedenen Zwecken und alles nicht sehr schlüssig. Wenn man also von der Schuldfrage spricht, muss man dem System die Schuld geben und dem was die Entscheidungen für alle Betroffenen getrieben hat. Dem ganzen System fehlte die Abstimmung, der Fokus und die Disziplin.”

„Deswegen haben wir uns für die HPDC entschieden. Seit dem Frühjahr 2006 war sie in Entwurfsform; und natürlich hat es eine Weile gedauert, sie zu verfeinern, eine gewisse Strenge einzubauen und sicherzugehen, dass alles was darin steht auch durch Dokumente belegt ist. Es ist nichts Spekulatives enthalten; es sind auch keine Unterstellungen beinhaltet. Es sind alles Fakten . . . der Rückblick war sehr hilfreich, um allen in diesem Metier zu zeigen, wie so etwas passieren konnte. Aber wichtiger ist wie man so etwas in der Zukunft vermeidet.”

„Im Mai 2006 hat GL Strock die IPET freigegeben und zur gleichen Zeit hatten wir die ersten Ergebnisse von der HPDC. Also ging ich zum Chef und sagte ‚Wir müssen den Leuten sagen was wir wegen der Katrina Tragödie unternehmen.’ Ich brachte meine Leute zusammen und wir entwickelten diese 12 Aktionen für Veränderung, die wir einfach in ‚Actions for Change’ (AFC) umbenannten. Das brachte uns an den Anfang einer großen Transformation innerhalb des Korps. Wir stellten Fragen wie ‚Wie werden wir nicht nur unsere Vorgehensweise – also den Prozess – transformieren, sondern wie werden wir gleichzeitig das technische Know-how innerhalb des Korps entwickeln?’ ‚Wie können wir dieses Expertenwissen anzapfen?’ ‚Wie setzen wir unsere großartige Forschung und Entwicklung in der Praxis um?’ ‚Wie kommunizieren wir das Risiko?’ ‚Wie fahren wir einen systematischen Ansatz und fundieren unsere Entscheidungen auf Risiko und Unsicherheit, anstatt auf unseren alten Vorgehensweisen?’”

„Wir setzen nun viele dieser Lösungen in die Praxis um, obwohl wir noch einen weiten Weg vor uns haben. Aber wir machen ziemlich guten Fortschritt. Wir arbeiten zusammen mit dem Kongress, um die Art zu ändern wie wir unsere Projekte planen und unsere Empfehlungen geben, sodass die Leute auch systematischer handeln können, anstelle projektbasiert zu fungieren. Eines unserer Hauptziele ist ein systematischer Problemlösungsansatz für alle Interessensvertreter – Phasen, Zeitrahmen und Funktionen. Das beginnt beim Planungsstadium und zieht sich über Design, Konstruktion, Durchführung und Instandhaltung. Außerdem fällen wir nun unsere Entscheidung anhand eines Risikoverständnisses. Wir kommunizieren das Risiko so gut, dass die Leute jetzt persönliche Verantwortung für ihr Risiko tragen.”

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„Wir haben die ‚Actions for Change’ in vier Themen gruppiert. Beim ersten Thema nehmen wir uns einen umfassenden Systemansatz vor, bei allem was wir im Korps tun. Das zweite Thema stellt die Entwicklung einer Politik, Vorgehensweise und eines Trainings dar, um fundierte Risikoentscheidungen zu treffen. Im dritten Teil kommunizieren wir das Risiko an die Öffentlichkeit und im vierten Abschnitt entwickeln wir professionelle und technische Expertise. Wir reden hier also von Politik, Vorgehensweisen und Organisationsstruktur; Verhalten, technische und professionelle Kompetenz und der Investition in unsere Ingenieurs– und Forschungsentwicklung.”

„In Bezug auf das technische und professionelle Wissen leite ich ein nationales Team. Wir schauen uns zukünftige Missionen, Rollen und Umsetzungsmethoden an, die wir benötigen, um heute und in den nächsten zehn Jahren gut zu sein – d.h. wir identifizieren die technischen Kompetenzen, die wir in der Zukunft brauchen werden. Wir arbeiten an solch Dingen wie ‚Welche technische Erfahrung benötigen wir in der Zukunft?’ ‚Welche optimalen Verfahren gibt es, um diese Kompetenzen zu managen?’ und ‚Was sind die besten Methoden für die Rekrutierung, Einstellung und das Halten von Ingenieuren und Wissenschaftlern?’”

„In der nahen Zukunft – den nächsten zwei Jahren oder so – verstehen wir recht gut was erwartet werden kann. Das basiert auf Wissen aus der Vergangenheit, das wir nach vorne projizieren. Aber wenn man länger als zwei Jahre braucht und mehr Informationen hinzu kommen, wird die Unsicherheit markanter . . . Zeiten ändern sich und mehr Informationen kommen ans Licht. Zum Beispiel stellt der Klimawandel einen hohen Unsicherheitsfaktor dar. Da keiner in die Zukunft blicken kann, ist es eine große Herausforderung, die Unsicherheit einzufangen und sich mit ihr auseinander zu setzen.”